发表时间：2024-11-12 23:51:26 来源：小九直播平台官网下载
@清风侠评论：没有硝烟的战争，风平浪静下的波涛汹涌，致敬这些平凡的英雄！
@许德树说，当有人要扼住你的喉咙，只能选择涅槃重生！这时的感受是“华为太疯狂了，太敢了”！
当美国断供铁拳袭来时，华为历经3年，1700多人共同作战，自建了一套ERP系统，把不可能完成的任务变成了可能。
当MetaERP在马来西亚上线成功后，华为又创造了哪些奇迹？一块儿来看看华为那些不为人知的故事。
MetaERP在马来西亚上线成功，给全体项目成员和公司上上下下都带来了极大的信心。但是，马来西亚子公司的业务只占华为整体业务的不到1%，这个系统还非常脆弱，无法支撑200多家子公司的业务量。就像中央红军抢占了安顺场渡口，但只找到一条小木船一样，这样是无法支撑主力部队快速渡河的。红军必须抢夺泸定桥，才能让大部队安全、快速地通过。
常栋的设想是由易到难：“等在马来西亚上线后，我们总结沉淀经验，先把100多家销服型子公司全方面覆盖，然后辐射到全球4个供应中心，最后来啃中国区这块硬骨头……”
但当时华为正遭受新一波的制裁，形势越发紧张，在ESC会议上，领导说：“我们现在的形势越来越严峻了，工具软件也被禁用，照这个形势下去，ERP系统的切换时间可能比我们原先设想的更紧迫，我们可能要找到整个链条上最关键的那个根节点，优先替换。大家都说说，对于下一步项目计划的看法。”
这是一个艰难的抉择，业界在实施ERP软件新版本时，首先要进行试点，而且保险起见，为了催熟产品，新版本最好能经过一到两年的业务运营试用。也就是说，公司若是直接完成中国区切换，就要冒巨大的风险。
中国地区部销售主管打破了沉默：“从销售侧看，现在海外战场收缩，中国区市场迅速增加，整体规模已占到全球近70%。”
大家感受到了70%业务量所带来的压迫感，这更是一次对公司业务而言生死攸关的决策，财经、供应体系主管也各自补充了信息。
“中国区现在是我们连接全球各个节点的关联交易中心，也是我们的全球账务中心。”
“全球生产物料的采购、关键零部件的生产全部集中在这里，如果老ERP系统不能用了，无法保障买得到、造得出、供得上，公司就会真的停摆。”
“那就切中国区！”一个声音打破了沉闷。安静了几秒后，领导组成员都表示支持，ESC主任拍板，“下一阶段我们就上中国区，没有退路！”
中国区的这场硬仗，让常栋想起当年的飞夺泸定桥战役。现在，马来西亚子公司成功上线MetaERP，一支小部队已经渡到了河的“左岸”，但大部队还在“右岸”。接下来，团队要架起一座“铁索桥”，即通过技术攻关，提升MetaERP系统的性能、容量与稳定性，使之具备支持全球业务的能力。
所谓元数据，是指描述系统基本属性的数据。如果把ERP系统比作一张桌子，元数据就是长、宽、高等基本属性。在传统ERP系统中，这些属性的可调整空间是非常有限的。华为老ERP系统也因此构建了490多万行的定制代码，衍生出300多个外部应用，慢慢的变庞大，架构难以治理。
而在元数据多租的架构中，具有共性的元数据被标准化，桌子的长、宽、高是基本属性，但用户都能够增加颜色、材质等扩展属性，差异化需求能做到灵活扩展、个性配置，这样就把ERP系统变成了一个开放、可扩展的系统。
元数据多租架构在ERP领域还没有先例，如果华为能够成功应用，这将是一个创举。
但在讨论过程中，也有不少担忧的声音。有人担心，现在进度本来就很紧了，元数据多租和当前任务冲突严重，项目能顺利完成吗？还有人说，以团队现在的能力和软硬件限制，能把ERP系统搞出来并上线，就已经很了不起了，为什么还要增加难度，引进没有经过验证的新技术，搞砸了怎么办？
为了消除大家的疑虑，在一次研讨会上，常栋提出了“打造通用产品的七大原则”，统一了元数据多租整改的标准与方向。他说：“各位主管和产品经理在思想和意识上一定要统一，我们要抓住历史机遇，基于元数据打造业界领先的企业数字化平台产品，不断的提高产品竞争力，支撑公司未来30年的发展。”
为了确定保证产品质量，项目组决定紧急刹车，将现有开发任务暂停3个月，由于距上线个月的时间，全部的产品团队必在3个月内完成元数据多租整改。
熊彼特说过，创新就是一个创造性破坏的过程。项目组勇于打破思维惯性的约束，敢于中断本来就捉襟见肘的开发进程，这真是一个疯狂的决定！认准了就勇往直前，所有人奋笔疾书，签下了任务书，开始了覆盖全产品的元数据多租整改。
经过紧张的整改工作，项目团队成功完成了32个业务对象、505个实体、1482个应用服务、544个页面等元数据的构建及发布，元数据就此全面诞生，为MetaERP产品注入了面向未来的基因，让它不再只是一个冷冰冰的软件程序，而是拥有了可以自我分裂和扩展的生命力。
所谓云原生，是指在云计算环境中构建、部署和管理应用程序的软件方法。原厂ERP系统由一组大机来承载，云原生则意味着ERP系统的数据底座将不再是固定的物理硬件，而是调用云平台的强大计算能力和资源弹性能力，来实现各种场景下的系统功能。
2021年11月的一个晚上。夜已深，ERP研发作战办公区内依旧灯火通明。突然，啪的一声打破了夜晚的宁静，顿时众人的目光不约而同地聚焦在一处。
“算不准，还是算不准，这可怎么办？微服务解耦后数据太碎了，一张多维度科目余额报表，花了4小时计算，结果还有误差。”交易核算团队的技术负责人几近崩溃地拍打着桌子。
“以前老ERP系统在大单体结构下，数据都集中在关键的几张表中，现在七零八落，要从十几张表中汇集，这不光影响数据库的性能，数据的准确性还一直在80%左右徘徊，怎么办？如何来解决业务数据100%一致的问题？”
“MetaERP是分布式系统，按照布鲁尔定理，保证可用性、容错性的情况下，分布式系统的数据一致性是不可能达到100%的。这可是一道世界难题啊！”一位经验比较丰富的技术人员低声嘀咕，说出了会议室里每一位技术专家的心声。
刘振羽是MetaERP的首席技术架构师，看到大家忧心忡忡，他一时间也想不到好的办法。他想出去抽支烟提提神，于是起身走出办公楼。在经过车库的时候，他看到一辆辆电动汽车在车位上充电，突然有一种茅塞顿开的感觉。
他知道，每台电动汽车都有一个集中的电源管理系统，这个系统负责数千颗锂电池的充电、放电、散热和生命周期管理，很强大。受此启发，他创造性地提出了ERP“总体控制”的设想，即在各个微服务之上，专门构建一个应用，自动监控数据不一致的现象，一经发现系统或数据差异，立刻报警，并及时进行干预，这样无限逼近布鲁尔定理的极限，使数据一致性等同于100%。
随着研发会战不断深入，华为云的技术攻关也在不断告捷。云的容器起弹速度从最初的每分钟1000个容器，提升到每分钟3000个，团队提前达成目标，士气高涨。
但在接下来的采购订单大单处理的性能测试中，结果却全部没有通过。大家十分着急，加班加点进行攻关，想了很多方法，比如加计算资源、数据库扩容、代码优化，但是收效有限，阻塞情况仍未改善。
连续几天的攻关，使采购模块技术架构师徐华非常疲惫，他坐在公司班车上，看着窗外飘着的绵绵细雨和拥堵的车流，喃喃自语道：“今天估计要迟到了。”
“对，就是这一个公交车道。如果为不一样的采购订单划定不同的车道，比如大订单跑慢车道，高优先级的跑快车道，最后再设计一条紧急车道，处理加急订单，同时再结合华为云的容器弹性能力，这样不就最大限度缓解拥堵了吗？”
到达公司后，徐华立即与团队制订了进一步的实施方案，启动代码优化。经过3个月攻关，采购订单的处理终于不堵了。业务端到端的性能指标也从个位数一路攀升到1000，最终实现了10倍业务最大流量下性能不降的目标。自信的笑容又重新再回到小组成员的脸上。
随着联合攻关中一个个技术难题被解决，MetaERP上华为云的所有技术障碍都被扫除了。经过项目组周密部署，2022年5月，51个应用、100多个数据库全部正确部署到贵安华为云，未出现一例错误和遗漏。
贵安华为云数据中心有一个接地气的名字：云上屯。这是一片五彩斑斓的欧式建筑群，依山势而建，远远望去，俨然一个童话小镇。数据中心是耗能大户，而云上屯充分运用当地自然环境，将绿色和智能技术融入整体设计中，使用瀑布和人工湖水自然冷却，实现了业界领先的能效比。现在，“生于云，长于云”的MetaERP系统就运行在这山水间的虚拟空间之中，成为一朵无迹可寻却又无时不在的云彩。
数据库被誉为“软件皇冠上的明珠”，是ERP系统存储和管理数据的核心，其性能和稳定能力对系统运行至关重要。华为在数据上有多年积累，也有自研的高斯数据库产品，但 MetaERP在数据库的替换上经历了一波三折，最终通过集中攻关，才取得成功。
早在2002年，华为就开始研发嵌入式内存数据库。2011年，为解决“卡脖子”问题，华为成立高斯部，开始打造完整的数据库产品。高斯是世界上最伟大的数学家之一，享有“数学王子”的美誉，他的成就非常多，单以“高斯”命名的研究成果就达110多项。华为成立高斯部，自然也希望在数据库领域能取得世界级的研究成果。随后几年，高斯部推出数据库产品，并有行客户开始商用。
但多年以来，高斯数据库的定位是做“备胎”，主要进行技术储备，公司使用的主流产品仍是国际厂家的数据库。2019年，外部环境发生巨变，保障业务连续性成为头等大事，数据库产品的替代方案也要考虑。已经坐了8年冷板凳的高斯数据库，终于迎来了“转正”的机会。
在ERP替换项目启动后，项目组对高斯数据库进行了测试，结论是“不足以满足ERP要求”，所以最终决策选用开源数据库产品。
2021年9月，项目组在规划中国区切换方案时，认为现有的开源数据库单库容量小，难以支撑中国区庞大的数据量，于是决定转向使用高斯数据库，但提出了极高的性能要求。
公司成立了数据库联合攻关组，由数据库领域的负责人苏光牛和李玉章牵头，带领近200名研发人员，签下了军令状，要在8个月内达成目标。
有长期在 MetaERP深耕的架构师杨迪博士，有在存储引擎技术上打造核心竞争力的任阳博士，有攻克全密态数据库技术难关的郭亮博士，有突破高可用技术瓶颈的王磊博士，有解决数据优化器和执行器、实现系统10倍压力下不崩溃的刘梦醒博士……
其中，任阳博士的突破经历颇具传奇色彩。他小时候家庭条件不好，在上高中时，家里出现变故，父母希望他接班去工厂做一名工人，但他坚持上学，并发奋读书，考上了重点大学，又继续读了硕士、博士。他做的是偏理论和底层技术的研究，由于担心毕业以后找不到合适的工作，他的内心常常充满焦虑。
跨出校门之后，他下定决心要向数据领域发展，并最终如愿应聘进入华为高斯部。但他对数据库完全是个门外汉，入职后面临完全陌生的领域。依靠自己在博士阶段积累的学习能力，他开始梳理并阅读数据库技术文献，一年内学习了上千篇文献，并与内外部不断进行交流碰撞，刷新知识结构，终于踏入了数据库技术的殿堂。
任阳博士潜心钻研，花费5年时间主导了新一代Ustore存储引擎的开发，这是高斯数据库的核心技术之一，是华为与银行客户联合创新的成果，结合了华为在分布式架构上的优势，也是国内首个媲美业界最先进数据库的技术突破。
经过联合研发攻关，高斯数据库在不到一年的时间内，各项技术指标幅提升，全面甚至超额完成目标：单体数据库容量提升6倍，从4T到24T；可用性从99.99%提升到了99.999%；在系统韧性上，做到了5 倍压力下性能不下降，10倍压力下不崩溃；逻辑复制速度提升了6 倍，达到每秒300MB……
在新技术和客户的真实需求的双轮驱动之下，高斯部通过这一场硬仗，为 MetaERP提供了一个高性能、高可靠的数据仓库。在技术攻关过程中，小组成员也证明了自己的能力与价值，捍卫了“高斯”这一个名字的荣誉。
项目组通过一年的技术攻坚，完善了MetaERP“身体”的各项机能，在架构层面重新定义了系统，在根技术层面实现了性能提升和自主可控。
但MetaERP并不是一个单一的技术系统，技术并不能带来智慧。要让 MetaERP这个“大脑”变得聪明，就必须不断地把知识和经验赋予它—将华为积累的流程制度与管理经验和技术能力相结合，把场景抽象成规则，把规则变成可配的系统功能，再把功能用算法和代码来实现，从而形成成熟且灵活可配的产品，支撑全球业务的运作。
袁国林是财经领域业务侧的项目经理。他在华为财经系统工作了20多年，担任过会计、审计师、子公司首席财务官等多项职务。他带领着一支由56位资深专家组成的专职业务团队，这些专家大都在华为工作了10 年以上，有着非常丰富的业务管理和项目变革经验。他们调动数千兼职业务人员，负责对财经业务规则进行梳理和验证。
在财务管理上，华为面临着极为复杂的场景和业务规则。公司在170 多个国家和地区开展业务，要适应国际会计准则和各国的差异化准则，满足海关、税务、贸易合规等外部遵从要求，这些对ERP系统都提出了极高的需求。
固定资产的折旧计算，是ERP资产模块的一个重要功能。华为折旧计算较复杂，对同一项资产的折旧计算可能同时要满足多个外部要求：集团会计准则政策、本地会计准则政策、本地税务政策。折旧计算的方式都不一样。
袁国林对项目组提出了需求，在折旧计算时，能够同时按3套规则进行运算。根据这个需求，IT开发团队设计了新的资产折旧引擎，将多种场景抽象成可配置的折旧规则，新引擎不仅实现了全自动化处理，还能快速响应各国会计政策、税法的变化，实现多折旧规则下的集成与法人口径的折旧计算。
成本模块支撑着华为上千亿元的存货交易计价，涉及多产业和200多家子公司的复杂交易处理。在存货计价规则上，集团成本与子公司成本的计算方式也不一样，袁国林团队也把这些规则输出给IT团队，IT团队新开发了满足多计价方法、多成本口径的成本计算引擎。
与此类似，用于记账的会计引擎模块沉淀了华为在全球100多个国家和地区会计遵从的实践经验，以及内部各大差异化产业的精细化核算规则，形成了一套完善的会计实务方法，并构建了应对多会计准则的能力，运行以来，实现了核算规则运行零差错，年结日均3000万行分录平稳处理，结账没有延迟一秒钟，也没有算错一分钱。
在供应领域、采购领域、服务交付领域，另有一群“袁国林”，带着各自领域的业务专家团队干着相同的事业，他们梳理场景、抽象规则，共同铸就MetaERP的灵魂。
华为南方工厂位于东莞松山湖高新技术产业开发区，是公司全球供应、采购、制造的主要基地，MetaERP中国区切换所涉及的核心业务，就在这座工厂。
这里有十多栋整齐划一的超级厂房，内部有各类先进的自动化生产与物流设备，偌大的生产线上几乎见不到人影；在巨大的屋顶上，布满了太阳能光伏发电面板，为工厂提供源源不断的绿色能源；而在厂房之外，有着蜿蜒的中央湖景、精致的小瀑布，以及安静的休闲漫步区。
第一次来访的人常常感到恍惚，这到底是花园还是工厂？经过技术攻关和业务规则梳理，现在，中国区MetaERP切换的“铁索桥”已经在这里准备就绪，但主力部队如何过桥，仍然面临两难选择。
大型企业在升级或切换ERP系统时主要有两种方法：一是全量切换法，好处是数据完整、能平滑支持业务，但切换难度大、时间长，往往需要两周以上，对企业运营影响较大；二是余额切换法，即只切换余额和未结业务数据，历史数据保持在老系统中，通常可在几天内完成，对业务影响较小，但切换后数据不完整，影响业务效率。
单进是华为资深的ERP专家，严谨务实且富于思辨精神，历经海外ERP统推行、IFS等变革项目，对ERP系统有着深刻的理解，并多次参加华为过去的ERP系统升级，对所有的环节熟稔于心。ERP项目成立后，单进被任命为首席解决方案架构师，他的一项重要任务，就是牵头准备系统切换方案。
ERP系统每停机一天，供应链上亿的设备无法发运，上亿的款项无法收付，7天是公司能够容忍的最长停机时间。
“没问题，保证达成目标。”单进并不紧张，毕竟按照以往经验，7天时间足够了。
ERP系统切换一般包含两部分，即系统部署和历史数据迁移，前者是在应用系统上做配置，并与周边系统打通集成，后者则是把业务数据搬迁到新数据库中，让业务能跑下去。
单进的初步想法是把原先串行化的系统部署和数据迁移并行，而两者之中数据迁移尤为关键，中国区的业务量是马来西亚子公司的100倍。为此他满怀希望地求助于技术专家刘振羽，希望能够通过增强硬软件的方式压缩迁移周期。
然而，刘振羽当场就给他泼了一盆冷水：“基于现有的硬软件水平，在极致优化的情况下，迁移中国区的历史数据至少要两周。”
单进并不气馁。数据迁移仍然是主要矛盾，既然软硬件层面暂不能突破，那么就想办法压缩迁移数据量。按照以往的经验，通过余额切换法，可以大幅压缩迁移数据量，这次是不是能够采用这种方式呢？
但常栋给他浇了第二盆冷水：“华为历史上变革项目的系统切换做过太多不平滑的事，新业务数据在新系统处理，旧业务数据在原系统中查询，给业务带来极大不便，按余额切换法，可能会让我们的业务数字化水平倒退5年。
这个项目是ERP连续性项目，绝不能再做业务‘不连续’的方案，我们要挑战无感平滑切换，探索通过新方式实现数据全量迁移，把困难留给自己，把方便留给业务。”
常栋提的这个目标，本质上是要发挥两种切换方式的优势，同时要克服各自的弊端。既要全量切换保持业务完整，又要快速切换保持业务连续，这相当于给在飞行中的飞机换发动机，业界没有先例。
经过一番苦思冥想，单进创造性地提出了一个“全量+增量”的数据切方案。即提前两周启动所有历史数据的迁移，在MetaERP正式上线时，用一天时间把这两周新增的数据量迁移到新系统中，这样，最后切换的时间将大幅度减少，对业务的影响也可以降到最低。
刘振羽立刻补充道：“是不是能够用‘一次全量+多次增量’的方式迁移数据，将每日的增量数据都迁移到新系统中，进一步减少正式切换时的数据迁移量。”
话音刚落，中国区切换的总体负责人张长汝抢过话筒：“这就是ERP版本的《生死时速》，电影中满载乘客且安装了炸弹的大巴是旧系统，另一辆大巴是新系统，乘客就是业务数据，通过两辆车的平行逼近和等速行驶，把乘客逐步迁移过来。”
张晓燕回复道：“只要每天都做好新旧系统数据校验，查缺补漏，就能分散风险，保障最终数据相同，我们大家可以找个产品打样论证。”
库存模块是数据迁移量最大的产品模块之一，通过周密的可行性分析，“一次全量+多次增量”的方案在库存模块上通过了验证。随即财经、采购、供应领域的技术人员都调动了起来，通过不断的代码调优和测试验证，最终实现在MetaERP正式上线小时就能够实现最后一次增量切换，把“生死时速”方案变成了现实。
这时，历经几周冥思苦想、几近殚精竭虑的单进，终于松了一口气。他充满了自信，对常栋说：“7天切换期限太长了，对业务影响太大，我要在两天内拿下。”
数据迁移慢的主要矛盾解决之后，系统部署慢又成为新的矛盾。旧系统与几百个外围系统之间有着几千个集成点，这些集成点在切换时需要转接，会消耗大量时间。
在研讨中，单进提出了做一个“防腐层”的设想，即提前把几百个外围系统和新、旧ERP系统连接起来，由统一的“红绿灯”控制业务数据流向，这样在切换当天，就可以批量完成系统部署。
陶景文听到这个想法后深有共鸣，他回忆起20世纪90年代做交换机切换的场景：“华为做通信设施割接时，业务无感知是一个重要标准。
在交换机时代，客户真正的需求厂商在一天内切换百万门交换机，其中最困难的是打线万根线，这是根本不可能完成的任务。未解决这个难题，华为发明了智能配线架的工程方法，并且在海口首次实施了无感割接。你们要把这个方案模块化，通过工程复用减少相关成本，提升切换效率。”
单进综合了大家的想法，在架构设计上专门规划了一个独立模块，称为“ERP伴侣”，由技术专家盛俊带领团队完成实施落地。这是一项重大的工程创新，后来在中国区切换过程中大放异彩，在一个普通周末，不足48小时，几百个外围系统从老ERP系统到新ERP系统的集成切换就顺利完成了。
切换的那个周末，单进在现场值班，平静的夜晚随着一条条顺利进展的通告而流逝，迎着天边微微泛白的曙光，他内心无比感慨：幸不辱使命，曾经吹过的牛，算是超额实现了。
2022年1月，供应体系召集MetaERP切换部署会议。作为中国区切换的总体负责人，张长汝比任何人都更清楚ERP系统对于供应体系的意义。20年前，刚入职3天的他就加入了全球ERP推行项目组，全程参与实施过程。20年后，ERP切换的重担再一次落在了他的身上，他要把自己当年参与实施的系统给换下来。可以说，他在华为20年的职业生涯，干的就是一件事：上ERP，再上ERP。
但这次和过往不一样。不切换，老系统说不定哪天就崩溃了；切换失败，生产、供应就会直接停摆。张长汝环顾了一圈会场，从公司首席供应官到供应、采购、制造各部门的业务主管，任何一个人都表情凝重。
“各位业务主管，这次中国区的切换，复杂度要比马来西亚的切换高出几十甚至上百倍。涉及全球170多个国家和地区、数万客户与供应商，以及上百家工厂。系统切换期间，相关业务不能作业，我们得想清楚以什么口径跟外部沟通，这种情况会不可能会引起业界恐慌，让人觉得华为公司内部出了大乱子，以及怎么能不影响对客户的海量交货。”
制造部主管说：“这么多年来，以客户为中心一直是华为坚持的基本准则，哪怕是最难的‘5·16’期间，我们也都挺过去了。制造部每年6月底之后的第一周会做年中盘点，有没有可能把年中盘点和这次切换结合起来，利用这一段时间窗，再延长一两天，对外沟通的口径就还是盘点？”
“大家有没有考虑过，盘点也就是3天的时间，万一ERP切换出问题，就不是一两天不能用，可能得按照一两周不可用的假设来做预案。”供应部主管抛出了一个棘手的问题。
“那不行，按正常的业务量，每天有上亿元的发货，一两周不可用，影响至少20多个亿啊。”
“如果只是把这个切换时间点错开，把客户的急单提前到6月生产，不紧急的订单推后到系统切换完之后呢？”人群中不知道谁提了一句。
前拉后移，简简单单四个字，张长汝心里却禁不住咯噔了一下。但凡做供应业务的人都知道，供应链讲的就是均衡生产，一旦生产计划要变，相应的计划、采购、仓库库存管理就都得跟着调整，其中的难度不敢想象。
“这次切换涉及400多家国内外供应商，难度肯定是有的。不过，这些供应商都是我们的长期战略合作伙伴，这几年也一直陪着我们挺过了最难的那段日子，相信这次一定也会支持。我现在就派人先去和供应商摸个底……”采购部总裁拿起手机就往外走。
3天后，张长汝接到了他的电话：“长汝，告诉你一个好消息，首批关键器件的30多家供应商摸底信息已拿到，无一例外，都愿意配合支持我们。我们初步判断，前拉后移这条路，行得通。上次咱们在会上讲这次切换有难度、有决心，这次我们大家可以再加上一个——有信心。”
挂完电话，张长汝心里有底了。内部有一支敢打敢拼的队伍，外部有产业链伙伴的支持，在这个不太平静的冬天里，团队的力量犹如一股暖流，温暖着每个团队成员。
2022年的夏天格外炎热，中国区的ERP切换也如火如荼，从业务方案、IT产品实施测试到业务准备，一切都在有条不紊地进行着。
不知从哪一天起，RP项目组各作战区悄然出现了倒计时电子牌，红色的“100天”是那么醒目。看着数字从100跳到99、98、97……大家意识到，那一天马上就要到来了，所有人都有些紧张，也有些渴望，三年磨一剑，几千人的付出，将在这一天迎来真正的考验。
在距离切换只有一个月的时间时，传来了一个不好的消息：部分专家有一定的概率会被隔离在深圳，届时将无法参与切换。
工作组进行了紧急讨论，并很快决策：将专家提前集结在东莞市松山湖。当晚，不少人连夜从深圳赶往东莞，对于女士，则由男同事先打车接上，再一起到松山湖。
出于保密考虑，专家跟家属也不能说是ERP切换，只是说临时有急事，必须赶到公司。担心家属有情绪，人力资源部给这些专家的家属一个个地打电话进行安抚，有些家属不理解，劈头盖脸就是一顿骂。
人力资源部好不容易想办法安抚好家属，这边张长汝又开始发愁了：多达300人的切换团队，提前几周开始集中办公，去哪里找这么大的地方呢？这一个地区既要有足够的空间协同指挥，还要有各自的研讨空间。
关键的一点，万一出现极端状况，这个办公地点必须能支持所有人员的工作与生活的自循环。
“咱们不是正在建设D7—供应运营指挥中心大楼吗？那里非常独立，既有大决策指挥中心，又有小的作战室……”供应子项目的项目经理范美华突然灵机一动。
“哦，好像是条路子。”还没等范美华说完，张长汝就兴奋地抬起头。透过D5大楼办公区窗户往前望去，对面D7大楼的主体建筑已经高高耸立。远远看去，像极了一座小型的体育馆，但仔细一看，底层的脚手架尚未拆除，偌大的窗户上还有未撕掉的白色保护纸。D7主体建筑是建设得差不多了，但软装部分还在陆续进场，连桌子、椅子都还没完全到位呢。
“D7的负一楼不是用来做食堂的嘛，我们昨天去看了下，已经到了一部分桌椅，可以把这些桌椅搬到楼上作战室用。”范美华补充道。
“吃饭可以站着吃，办公不能站着办，对吧？大家一起端着碗站着吃，才有意思呢。”
一时间，张长汝被她逗笑了。就这样，这个建议迅速得到业务主管的采纳，食堂的桌椅很快被腾挪一空，布场、网络、空调调测……新建中的松山方工厂D7大楼就这么摇身一变，成为供应体系切换保障总指挥中心。
2022年6月1日，后勤保障组在这里举办项目开工会，围绕医、食、住、行四个要素，以及平时保障、应急应对、正式切换24小时保障三类典型场景，做了详细的保障部署。从场地选定、临时布场、准备就绪到最终入驻，仅仅历时6天。
有了集中办公场所，最后的工作推进颇为顺利，离正式切换的日子慢慢的接近了，自信洋溢在每个人脸上，一切都显得势在必得。
7月1日，切换组召开切换前的最后一次周例会。审视完所有议题，供应体系主管说：“会议结束前，我提最后一个要求。负责供应链、制造、采购的三位总裁，在切换前后三天，不允许到切换指挥中心现场。”
三位主管一时间有点蒙，这么重要的场合，作为责任主管，不应该在现场和大家一起并肩作战吗？
“我也不去。因我们去现场也干不了什么活，反而会给切换团队增加心理压力。这三个周末，项目组已经连续做了三轮演练，每一轮演练都是模拟真实场景来做的，准备得很充分，我们要充分相信他们。”
转过身，他又对张长汝、范美华说道：“你们按计划步骤执行切换就行，我们几个呢，就静待你们切换成功的喜讯。”
7月8日晚，中国区切换启动。聚集300人的D7大楼指挥中心，安安静静，若不是正前方大屏上不断跳动的进度，没人知道这里正在进行一场关键的决战。
24点，MetaERP系统真正开始切换，要完成老ERP系统关账、系统设置数据切换等一系列工作。
10日8点30分，MetaERP软件系统上线，业务真正开始启动小批量试运行。
原本安排现场值班的十多位业务专家，一个业务问题都没收到。大家感慨，这是供应链多年来系统切换最平静的一次，简直有点不敢相信。
MetaERP上线后，供应团队为了验证新系统，花600元在系统里下单购买了一个电源模块，试跑第一单。跑通之后，这个富有纪念意义的电源模块被装进了一个精美的纪念品礼盒中，上面刻着“华为ERP首单发货”，作为历史的见证。
切换成功，整个团队都沉浸在欢庆的气氛中，大家一起尽情释放着这份喜悦。范美华对张长汝说：“对了，差点忘了，不是还有几位领导在家里等消息吗，咱们是不是得给他们发个消息同步一下？”两人哈哈大笑，赶紧拿起手机，发出“切换成功”四个字。
董香咀是一位熟悉供应业务的架构师，负责回退方案的设计。一旦新系统切换失败，就要通过她的方案回退到老系统，以最大限度减少对业务的影响。这最后一道防线，她要保证万无一失。同时，她又希望自己的方案永远都用不上。
在系统切换的前一天晚上，董香咀独自一人在办公的地方里加班，检查着回退方案的每一个细节。在MetaERP系统顺利切换后，她也很欣喜，她知道这是最好的结果。可是，和团队一个多月的努力付出，那个属于她和她团队的时刻并没有到来，多少让人有一点失落。
看出了董香咀的落寞，范美华走上前来，用《孤勇者》的歌词安慰她：“谁说只有站在光里的才算英雄。”
董香咀就是那个在黑暗中为团队点亮灯火的人，她是团队里最没有存在感的人，但同时也是最有成就感的人。
在中国区切换完成后，MetaERP又经受了月结、年结的考验，日趋成熟。紧接着，面向全球200多个子公司的收官之战就要打响了。
虽然海外子公司业务类型相对简单，但切换同样充满风险，收官之战也不能掉以轻心。华为在海外推行ERP系统曾经有过惨痛的教训，那是在2010年前后的巴西，因当地税务规则复杂，ERP系统经历了三上三下，到第四次上线才算勉强成功。如何吸取过去的教训，避免再次“踩坑”，成为机关切换组和一线实施同事都在思考的问题。
经过激烈讨论，项目组达成共识：先找地区部典型子公司试点，构建全球批量切换能力，后续再分两批，第一批于2023年5月一次切换88家子公司，最后一批切换剩下的129家。
一次切换88家子公司，这线个国家，这是一场全球联合作战，组织、沟通和动员工作都是巨大的挑战。
常栋要求全球覆盖不能再使用“人海战术”，而是要高效、高质量，让业务无感知。切换组总结了前期经验教训，把方案设计、配置、测试、切换等主要环节全部实现了IT自动化。有了强有力的工具平台之后，接下来一线团队能否积极投入，就成为全世界切换成败的关键。
夜已深，9000米高空上，吴跃璨望着飞机窗外漆黑的夜空，只有机翼上的灯光在闪烁。
“各地区是不是已经充分投入准备？业务主官是否足够重视？当地业务差异是否识别完整？”吴跃璨感觉肩上的担子很重，对此次动员之行心怀忐忑。
“第一站就是迪拜，希望一切顺利，也必须一切顺利。”吴跃璨下意识地握紧拳头。
他步入地区部办公区，醒目的标语张贴四方——“中东中亚地区部， MetaERP切换必胜！”“客户因我们而卓越，我们因客户而成长”。地区部和代表处骨干成员都已就位，正在紧张地忙着各自的准备工作。
“巴基斯坦存在分省计税的场景，与全球其他区域不同，请机关专家重点审视；我们会重点跟进差异方案落实和测试，确保平滑切换，业务无感。”巴基斯坦税务经理Joanne Ang直面应对地区部关键的差异点，信心满满地说道。
“MetaERP是我们业务运作的基础，地区部每个责任部门的主管都要对自己的业务方案和测试验证质量负责，都要签字画押。”地区部总裁特别强调。
“巴基斯坦今年发了大洪水，把骨干网冲断了，虽然运营商已经抢修了，但还是不太稳定，国内也有动乱。中东这边的主战场就在巴基斯坦了，到时候我会前往现场。”地区部CFO（首席财务官）李壮实点头应道。
“嗯，我的下一站是担任数字能源的CFO，但我跟领导说，中东的ERP系统切换工作是我从头到尾负责的，我一定要在岗位上，把这件事办妥了再走。”
在CFO的带领下，中东本地同事自发奋斗的热情，和中东的热土一样，沸腾了整个项目组，也感染了吴跃璨。
在杜塞尔多夫，莱茵河畔已是绿草青青，外观古朴、内部现代的建筑旁边，高大的杨柳随风飘摇，显得恬淡安逸。
欧洲地区部涵盖整个欧洲区域，各国业务差异大，如法国特殊的会计准则、意大利的复杂税制等，且各子公司的业务类型复杂，有制造公司，有研究所，批量切换面临巨大挑战。发动所有相关业务人员积极投入、验证充分，是切换成功的关键。
地区部测试动员暨“金种子”（接受新系统培训的首批用户）证书颁发大会，在杜塞尔多夫会议室举行。“有使命、有定力、有担当、有信念”—大红色的横幅挂在会议室中央雪白墙壁的顶部，激励着现场的每个同事，也通过会议将奋斗精神传递到每个欧洲华为人的眼中和心中。
“中国区切换，是在我手上完成的。中国区的经验是：一把手格外的重视，要保证当期成功切换及长期稳定运营；地区部CFO重点抓好账、税方案适配，确保财报准确、内部流程遵从、外部合规；要与各代表处CEO（首席执行官）沟通，保障资源投入。”刚从中国区任上调过来的地区部总裁要求管理团队格外的重视，做到上下同欲。
“我们除了组织了‘金种子’的赋能活动，还扩大了赋能范围，要求涉及的业务人员都加入进来，提前赋能，确保测试验证，上线后平稳运营。值得赞扬的是，我们所有的‘金种子’都通过了考试。”地区部IT主管王辉自豪地说。
“我很荣幸通过了MetaERP的认证！一路走来，我从原来只懂局部业务的业务骨干，成长为整条业务流都能道出个所以然的专家。感谢项目组给我这个机会，我也为能参与这次伟大的变革感到骄傲。请组织放心，我们肯定不辱使命！”其中一位“金种子”Rigalatu Su激动地说道。
清晨慢跑在莱茵河边，空气清新，随着路过的跑友一声“Good Morning”，吴跃璨感受着多元文化，心情也暂时放松了下来。
非洲区域是首次参与MetaERP切换，要一次就切换完，国家多、任务重、验少且工作条件艰苦。
“我们是沙漠里的胡杨，奋斗在非洲，虽然外部环境艰苦，但我们的热情超过全球任何另外的地方。干就是了，有我北非在，必拿第一。”地区部实施经理周斌坚定地说道。
“我是华为阿尔及利亚一名普通的开票专员，我第一次被拉上来是在地区部的项目开工会上，当时觉得项目和我每天做的事好像关系不大。在项目中，我了解到了原来ERP系统对我们这么重要，几乎跟所有的业务有关。兄弟代表处都你追我赶地提拉测试进度，我们阿尔及利亚代表处一定要保持领先。”本地税务经理BENGAYOU Djaouida激动地说道。
“老吴，请你跟地区部的兄弟们商量一下，我们已加快处理了北非的问题单，让他们不要催得那么急，早上催，中午催，半夜还在催。”吴跃璨接到了机关支持组的电话，有些哭笑不得。
“北非的兄弟姐妹们，请大家控制一下节奏，我们已请机关优先处理北部非洲的场景和问题单，但是也请大家注重质量，不求快。”在例会上，吴跃璨第一次因为地区部进度太快、跟进太紧而不得不提醒道。
“放心，在质量上，我们加了两道堤坝，除了每一个测试用例要出报告，还要抽查、审视测试质量，确保验证不漏、不错、不重！”周斌回应道。
踏上拉美的土地，吴跃璨难掩内心的激动。这是一片物产丰富的土地，孕育了灿烂的古文明。这里是距离祖国最远，也是时差最大的一个地区部。而在这里奋斗的同事们常挂嘴边的却是“阳光拉美，心有所爱”。
“拉美的税则在之前都是有特殊的补丁包的，这次，我们联合区域和机关专家，按业务场景梳理了所有的税则，同时IT也在系统功能上做了分析。当前，我们把拉美涉及的税则都已经梳理清楚了。”Natalia对解决拉美的业务差异非常有信心，说：“考虑到拉美地区内部都有4个小时时差，我们便把所有的税务经理都集中到阿根廷，对方案适配和测试验证集中攻关，确保上线无差错。”
“我们特别强调发挥本地员工的及其重要的作用，完成了所有材料的英文化，同时，由我负责所有本地员工的赋能和系统支持。”Emmanuel展示了关于本地员工组织和赋能的相关工作。
“考虑到与机关的时差，我们这边还安排好了后勤保障措施，包括医疗、车辆和膳食。期待在切换当天，我们吃着阿根廷牛肉、喝着智利红酒庆祝成功。”行政后勤人员曾雄伟举手道。
“阳光山海，心有所爱，奔赴山海。拉美地区部与阿根廷共享中心已经准备好，全力以赴，一定会夺取MetaERP切换的胜利。”这一刻，大家的手紧握在一起，必胜的信念萦绕心间。
马来西亚既是MetaERP的首发地，也是华为亚太地区部总部所在地，这里锻造了一个敢打敢拼的团队。
历练过多次切换的刘玥显得格外镇定：“老吴，欢迎坐镇亚太指挥，这次亚太剩余的10个代表处，也将在今晚全部完成切换，请总体组放心。”“很感谢项目组把这个艰巨而光荣的任务交到我们手上，从马来西亚首战开始，这是第三次切换，我们已是熟练工了，但还是会认真细致，把每次切换都当成第一次，坚决达成目标。”马来西亚账务共享中心的Leow Wooi Chin在已经准备就绪的作战室里进行着动员。
“亚太地区部和共享中心人员在马来西亚主作战室已经就位。”亚太地区部的Lee Lin Yuan完成了地区部指挥中心和各代表处分作战室连线。
回望十万里的动员之路，中东热土将官坚守，多元欧洲全员备战，奋斗非洲勇争第一，阳光拉美扎根本地，亚太铁军坚如磐石。
此次切换总指挥，就是之前负责老ERP系统维护、主持过大机切换的周启涛。一大早，他就来到了指挥中心。这是一间剧院式的大厅，可以容纳300多人同时在现场办公，两侧还设有多个小型作战室。大厅的正前方是一面高10米、宽30米的巨型显示屏，实时显示着各地MetaERP 切换准备的进展，各项子任务的进度条、数据迁移状态密密麻麻，而对每一条信息，他都了然于胸。
“连线各战区作战室，检查会议质量。”5个地区部，6个共享中心，35个作战室，开始做最后的连线多人集结完毕。
此时大屏上呈现出全球35个作战室的实时画面，因为时差，罗马尼亚、毛里求斯、阿根廷的共享中心的窗外还是漆黑一片，而室内却热火朝天。
事后，阿根廷共享中心总监惋惜地说道：“我以为这次集结，我们也可以抢个第一，没想到还是没抢过毛里求斯。我这里是晚上，你们那里可是凌晨。”
“不好意思，第一还得是我们的，这么激动的时刻，反正也睡不着，所以干脆没回去。”毛里求斯那边调侃道。
六大账务共享中心的会计们立即在老ERP系统里面开始关账作业，涉及上百个操作步骤，这要在平时月结关账，要花费两天才能完成，但是这次只预留了5个半小时，他们不能浪费一秒钟，不能做错一个步骤。
北京时间13:13，罗马尼亚率先报告完成关账。其他共享中心也紧随其后，陆续传来了顺利关账的好消息。
只用了4个半小时，切换组就完成了88个子公司的业务处理、过账、对账、关闭会计期等关账作业，切换的第一个阶段所用时间比预期的提前了一个小时，大家紧张而兴奋。
“接下来接力棒交给IT团队，开始数据迁移和应用系统部署。”周启涛心中有数，关账比预想的顺利。
一行行数据如流水般从老ERP系统流向MetaERP，历经4个小时，88家子公司的263亿项数据完成迁移，业务完成了所有科目余额验证，一条不漏，一条不错。
各地区部、代表处参加业务上线首单验证的工作人员已经提前半个小时完成集结。
“中东地区部已经备好能量补给，请同事们补充能量，我们争取第一个完成首单验证。”
亚太地区部连线菲律宾、印度尼西亚、日本等15个国家，高喊“每战用我，用我必胜”。
13分钟后，大屏上“已完成数量”从0跳到了1。随即传来一条消息：“报告总指挥，拉美地区部完成首单验证！”
“祝贺拉美地区部率先完成首单验证，请大家继续加油，确保验证质量。”周启涛回应道。
5月24日零点，经过15小时紧张有序的切换，周启涛宣布：“MetaERP 5月批次88家子公司业务正式上线个作战室掌声雷动，欢呼声此起彼伏，不绝于耳。
这是一场跨五洲、越四洋的大型协作任务，犹如一场华丽的交响乐，宏大而精致，磅礴而平顺丝滑。
3个月后，一场规模更大的批量切换启动了，仅仅用了13个小时，全球129家子公司就顺利切换到MetaERP系统。
至此，华为主体业务领域和区域的“换芯”行动告一段落，200多家子公司，胜利会师，创造了“强渡大渡河”的奇迹。
全球切换完成后，周启涛去了一次机房。这时，原厂大机成了“备胎”，被移出了机房，静静地躺在仓库的一个角落。周启涛拍了拍结实的机柜，和这个老伙计做了最后的道别。
MetaERP是华为全球员工团结奋斗的结果。让我们穿越时空，回顾在世界各地华为人的奋斗故事。
在巴基斯坦，代表处的三名本地员工Ammad Hassan、Aamir Iqbal Siddique和Usman Safdar是地区部培训的MetaERP本地“金种子”，负责订单、收入触发和PO（采购订单）等业务的验证。
切换的当天晚上，正值巴基斯坦爆发抗议行动，首都堡边境附近经常被封锁，交通中断。三位同事为了不耽误工作，提前两个小时，骑着摩托车从位于边境小镇的家中出发，及时赶到了切换作战室。
作战室里已经有十多位同事正在紧急地准备着，墙上贴着“共作战、守连续、促经营，确保中东ERP切换成功”的中英文标语。这三位本地员工承担了重要的验证任务，大家都在急切地等着他们，看到他们顺利抵达，会议室内响起了热烈的掌声。
随着总体组小批量验证的指令下达，三位“金种子”有条不紊地开展业务验证，在切换后5分钟内就完成了收入确认，半小时内完成了所有场景的验证通过。待到切换结束时已经是24点，由于边境封锁，三位同事无法回家，好在办公的地方早就备好了各种生活物资，于是他们就地过夜。
早上7点，他们在办公区洗漱完毕，享用了代表处厨师准备的热乎乎的早餐，这时，传来好消息，边境封锁解除。于是三位摩托骑士一路肆意驰骋，顺利返回家中。自此，“摩托三兄弟”的名声传遍了整个区域，赢得了大家的赞扬。
在毛里求斯，核算会计Bhavish在切换期间组织了十多次培训，带领25个本地同事，对新系统提出了20多个更新点，优化了26个核算工具。
他骄傲地说：“毛里求斯MetaERP模块的切换，已经从我这个小小的种子，蜕变成本地团队的一片森林。”
Djaouidaj是阿尔及利亚代表处唯一的本地测试员工，就在测试前夕，他的腿部意外受伤，医生建议他在家里休息。但他不想因自己而拖了项目后腿，毅然决定拄着拐杖返回办公室。
项目开工会后第一天晚上，当夜幕降临，Djaouida拄着拐杖，一步步走向座位，开始了代表处从订单到回款业务流的测试。每一个步骤，每一个细节，他都全神贯注，一丝不苟，保证测试顺顺利利地进行。他的坚韧精神和专业能力，赢得了所有同事的尊敬和赞扬。
在尼泊尔，该国使用的历法不是世界通用的公元纪年，而是诞生于公元 5世纪的“超日王历”，比公历早57年，其新年在公历4月13日至16日。面对这个特殊场景，卜珂、Leong Yee Leng、Toh Suk ying等进行了详细测试和场景验证，制订风险预案，保障了“超日王历”这一特殊场景下的顺利切换。
时空转换到距离深圳2万公里的拉美区域。8月12日破晓时分，正值秘鲁代表处切换的关键时刻，却被一个意想不到的突发状况打断了。凌晨 5点20分，突如其来的停电使整个办公楼陷入了黑暗，办公室和电梯都无法使用。
面对突发情况，后勤服务人员迅速做出一定的反应，首先将项目组成员紧急转移到公司餐厅，确保安全。同时与大楼物业管理团队紧急沟通，催促尽快恢复供电。
5点41分，办公楼供电得以恢复，尽管这场意外让他们的计划推迟了，但整个验证工作进行得仍然很顺利。清晨6点，伴随着初晨朝阳，系统成功上线，现场每个人的内心都洋溢着快乐。
尽管面临各种突发状况和特殊场景，但全球数千员工还是顶着风雨前行，用汗水和智慧保障目标达成。一群平凡的人创造了历史！在他们的心中，MetaERP系统全球覆盖不仅是一项工作任务，也是一场完美的团队合作，更是一段珍贵的人生记忆。
一个个经典建筑样式，共同组成面积达1900多亩的花园式研发基地，将理性的科学技术创新与旖旎的自然风光融为一体。低密度的办公楼依地势而建，为研发人员提供了舒适的办公环境；园区内有专用轻轨连接，帮助员工在各办公区之间穿梭；各种各样的风味的咖啡厅散落其间，为员工提供开放交流的氛围。
这座园区的诞生，本身就是一个国际化开放融合的故事。其设计师来自日本，他在美国上大学、读硕士、读博士。他从经典的欧洲小镇建筑中得到灵感，由此创造设计出园区原型，最终在松山湖这个天然湖泊旁得到了实现，园区被冠以“溪流背坡村”这个具有中国乡土风情的名字。在松山湖游客的眼中，这里是华为的“欧洲小镇”；而在华为员工口中，这里被简称为“溪村”。
2023年4月20日，MetaERP表彰暨誓师大会在溪村举行。大会为数千名关键贡献者颁发了奖牌，其中有一个为合作伙伴颁奖的特别环节，陶景文在发言中说：“特别感谢我们的伙伴，你们是‘强渡大渡河’的同路人。”
华为为这些英雄颁发的精美奖牌由巴黎造币厂设计制作，正面雕刻“萨莫色雷斯的胜利女神”像，她身披战裙，身姿勇美，栩栩如生的双翼迎风展开，以一种无畏的胜利姿态，屹立在乘风破浪的船头。
MetaERP的成功，不是因为哪几位领导或技术天才的伟大，而是群体决策、群体奋斗的结果。在群星的光亮照耀之下，团队胜利地走完了这段艰难的征程。
在生死存亡的关头，一支队伍的命运取决于组织动员能力和集体行动能力，而造就这种组织能力的因素主要有两个：一是团队文化精神，二是领导力。华为能够，在制裁中活下来，也正是因为30多年来在文化精神和领导力上的持续建设。
MetaERP的成功，不只是华为一家公司的胜利，也是软件产业的共同胜利。在不断创造奇迹的历程中，我们见证了无数英雄的诞生，他们为华为突破技术封锁做出了重要的贡献。
在MetaERP替换的全过程中，合作伙伴全力调动资源，与华为项目组成员一道攻坚技术难题，把华为30多年管理实践落到这套系统中，一起构建了先进的工程方法和丰富的业务应用。
在MetaERP周边重要的IT系统连续性工作中，合作伙伴与华为一起打造了企业核心商业软件系统，在ERP、人力资源管理、产品数据管理等领域实现了替换。
工业软件是先进工业发展的催化剂，打造领先的工业软件，要坚持长期主义，持续投入，也有赖于生态环境的协同。一个封闭的体系无法产出世界级工业软件。工业软件的研发和应用不仅需要底层技术的支持，如操作系统、数据库、网络基础设施，也需要与上下游企业紧密配合，不断迭代和优化。
华为希望与合作伙伴一起构建软件生态，让更多的企业在这片“黑土地”上发展壮大，打造覆盖千行百业的丰富应用，实现根深叶茂。
三年前，公司给流程IT部门特批了300个招聘名额，现在，项目组输出了300名管理者和骨干。经过MetaERP的磨砺与洗礼，他们将成为华为软件领域崛起的中坚力量。
“中国有了自己的高端ERP系统，我们再也用不着跟在国外厂家后面‘吃土’了。”
这些都是项目亲历者的真实感受。MetaERP的成功，不仅帮助华为保障了业务连续，鼓舞了中国软件产业的信心，也是对世界的一个有力证明：技术都是人干出来的，封锁是封不住的。让技术造福全人类，才是技术最好的归宿。
对很多参与者来说，这段经历也是一次自我超越。因为经历了 MetaERP从萌芽到成长，他们的人生也收获了不一样的意义。他们都是普通人，既是公司的骨干员工，也是家里的顶梁柱，在4年时间内，他们有喜怒哀乐，可能要面对职业生涯上的瓶颈，也有一定可能会遇见自己的另一半，迎接新生命的诞生，见证孩子的成长，或是要面对亲人的永远离去。
老张在公司负责了多个重大IT项目，自己感觉在这样的领域已经做到顶了，对职业发展十分迷茫，正准备申请退休时，听到了ERP替换的消息，他顿时打起了精神。MetaERP所带来的前所未有的挑战，让他有了新的追求，充满了前进的动力。
小罗交了女朋友，但为了工作，好几个月都没能见上面。在所有测试案例跑通时，他喜极而泣。同事问他：“你和女朋友关系还稳定吗？”他说：“我们的感情就像MetaERP一样稳定！”
系统切换前的一段时间内，测试工作非常紧张，每天都有固定的测试目标，当天一定得完成所有关键步骤的验证。
阿瑞是某产品测试组的组长，每天都带领着“金种子”，加班加点努力追求目标，提前完成各项关键任务，以预留时间做好数据兜底。在发现系统功能问题时，她当天就提交电子流，及时将问题升级，给IT预留充分的时间解决。
她同时也是一位妻子和母亲，那一段时间，照看孩子的重任落到了她老公的肩上。在她老公生日的那天晚上，她也没有放下工作，而是选择留在公司，继续与队友并肩作战。
第二天上班，有同事问她：“昨天晚上你老公有没有生气？”她说：“没有啊，我老公赶在晚上11:59许愿吹蜡烛，然后我们开开心心吃蛋糕。他说，这可能是他这辈子印象最深刻的一次生日。”
大翔负责计税模块相关这类的产品的开发，他勤于思考，对所有细节都悉心打磨。大家经常开玩笑说产品就是他的“干儿子”。而他真正的孩子，也在产品打造的过程中降临人间，他收获了双重的欣喜。
老徐是一位长年从事变革项目管理的老员工，眼里满是架构、设计、问题、方案，恍惚间，昨天还是小学生的儿子，如今已经高考完毕。妻子说：“老徐，孩子的高考志愿你必须得关心一下了，再不关心，他就飞远了。”在切换的封闭期间，他回到酒店，远程和家人研究高校录取攻略。MetaERP切换初战告捷，老徐的儿子也被心仪的大学顺利录取，接连的胜利让他喜不自禁。
在项目攻坚时期，晓玲的母亲身患重病，项目上线后，她才得以陪伴照顾母亲。一段时间后母亲离世，她很悲伤，也充满了愧疚和自责。
这些平凡的英雄，就像一颗颗星星，每个人只散发出一点点微弱的星光，却汇聚成了星河，照亮了团队前行的征程。现在，除了少数人继续 MetaERP的开发维护，大多数人都已回归自己原来的岗位，或是进入新的业务领域，开启了各自职业生涯中新的征程。
华为坂田基地F区有一幢19层高的办公楼，顶层是一间员工餐厅，环境简洁典雅，提供可口的粤式菜肴和茶点，项目组几位同事正相约在这里聚餐。
这里也是整个园区的制高点，站在餐厅的大落地窗前俯瞰环视，中式、欧式等各种风格的办公楼依次映入眼帘，林荫大道、天鹅湖、莫奈花园、园区森林、咖啡屋等尽收眼底，这个能够容纳几万名科学技术人员的超大花园，在明媚的阳光下显得格外美丽。
往远眺望，繁忙的公路、穿梭的高铁、鳞次栉比的摩天大楼，无不显示着深圳这座年轻城市的现代化力量和面向未来的勃勃生机。
再往远，在目光所及之外，是波澜不惊的深圳湾，连接着碧波万顷的伶仃洋、中国南海，通向广袤无垠的太平洋……
山东小九直播平台新能源科技成立于2017年，注册资金3000万，是专业的新能源工程服务商、投资及运营商。经营
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